Acne Information

Четыре "D" s Управления сбытом


Недавно я наткнулся через некоторые примечания, что я удержался от проекта, я был вовлечен в который вовлеченное смотрение на поведения менеджера. Цель этого проекта состояла в том, чтобы идентифицировать "предпочтенные поведения" в коммерческих директорах, когда они работали в тесном сотрудничестве со своими торговыми представителями. Продукции были интересны и помогли моим коллегам идентифицировать четыре главных типа коммерческих директоров и различий между эффективными и неэффективными поведениями.

Четыре Типа Менеджера.

Несколько лет назад, работая как тренер на многонациональную компанию Pharma моим коллегам и мне дали задачу проектирования структуры, которая позволила менеджерам работать более эффективно с их торговыми представителями "в области". Было значительное недовольство от торговых представителей в этом, большая пропорция их "боялась" "полевого посещения" от менеджера, поскольку это считали напряженным и замеченным очень как оценка и менеджер, "проверяющий" вместо того, чтобы быть мотивационным и связанным с развитием.

Мы изучили поведения двадцати пяти коммерческих директоров и взяли интервью и у менеджеров и у образца приблизительно ста представителей, чтобы придумать руководящие принципы, посредством чего менеджеры (и представители) могли приспособить свои поведения, чтобы сделать эти полевые дни посещения намного более производительными, чем они были ранее.

В этой статье я обрисую в общих чертах четыре типа менеджера, которого мы нашли," работали" и эффект, который каждый тип имел на развитие и побуждение торгового представителя.

"Делают, поскольку я говорю" или Менеджер "Диктатора"

Была группа менеджеров, которых мы назвали "Диктаторами". Этот тип менеджера "управляет насестом" и "диктует" то, что должно быть сделано по его или её мнению. Навыки слушания ограничены, и они имеют тенденцию проявлять очень традиционный подход к задачам. Типичный ответ приезжает, линии "Делают это этот путь, потому что это работало этот путь в прошлом."

Преимущество этого подхода состоит в том, что люди знают точно, где они стоят и что правила и инструкции компании были полностью поняты, и руководящие принципы придерживались к тому, так что в итоге повсюду команда была замечена как "хорошо дисциплинирующийся". Люди также знали, что, если бы правила и руководящие принципы не придерживались к, затем дисциплинировать следовал бы.

Основная проблема с этим "делает, поскольку я говорю, что" подход состоял в том, что представитель сообщил, что было небольшое взятие риска и что их мнения и идеи не слушали, и в результате они часто чувствовали себя расстроенными, под оцененным и в некоторых случаях угрожаемым. Источники этого поведения казались различными. Во-первых некоторые из менеджеров просто отражали поведение предыдущих менеджеров, которых они имели самостоятельно и разными способами не знали формы управления. Очень небольшое обучение управления было дано или старшим менеджерам или менеджерам непосредственно...

Когда мы работали с некоторыми из этих менеджеров, мы нашли, что их поведения изменились очень быстро, и многие были рады быть вне их, "делают, поскольку я говорю" роль, поскольку они никогда не чувствовали себя очень удобными с нею.. Другие менеджеры, обучаясь продолжали "диктовать" любой через страх перед их собственным начальником, неспособность влиять на пэров и сообщения через совместное обсуждение, и в одном случае, дезинформированная вера, что у их людей не было потенциала, если им не сказали, что сделать! Менеджеры, которые продолжали этим способом, имели тенденцию быть средними исполнителями.

"Теперь Вы видите меня, теперь Вы не делаете" или "Исчезающий" Менеджер.

Эта группа, которую мы нашли, была наибольшей группой в пределах двадцати пяти, что мы наблюдали. Характеризованный, по-видимому всегда имея другие вещи, чтобы сделать, этой группе, казалось, не понравилось проводить дни, посещая торговых представителей. Они, казалось, посетили бесконечные встречи, поездки в главный офис и были очевидно более удобным временем расходов перед компьютерными отчётами пишущего или заливкой через данные о продаже товаров.

День "в области" обычно состоял из быстрого посещения, встречаясь поздно утром, болтая по чашке кофе, возможно перенося посещение одного клиента прежде, чем иметь "обсуждение" по обеду и затем препятствовать назад к сообщению или встрече. Этот тип менеджера всегда, казалось, хотел держать мобильный телефон на во время посещений - "я жду важного требования", была любимая фраза, напечатанная выделительным шрифтом.

Представители сообщили назад, что этот тип менеджера был самым расстраивающим. Очень немного времени было проведено с представителем и когда было было время, проведенное обычно была очень небольшая тренировка и обзор. Время было проведено или праздно болтающие или выходящие директивы. Это было, как будто представитель был незначителен или возможно потому что менеджер был неудобным слушанием идей представителей и проблем. Это могло бы вызвать изменение и воздействие на рутину менеджера! Причина человека для этого типа поведения, которое мы нашли, состояла в том, что эти менеджеры были на плане последовательности. Они только собирались быть в работе в течение периода вида, потому что компания идентифицировала их как наличие будущего потенциала в другом месте в организации. Положение коммерческого директора было камнем продвижения к более высоким вещам и как таковой, этим менеджерам не дали достаточное обучение и тренировку и были также протянуты в этом, у некоторых из них все еще были проекты Главного офиса. Некоторые из "Disappearers", хотя просто не были в состоянии обращаться с их непосредственным менеджером и как таковой, схватили каждую просьбу, с которой обратился старший менеджер. Они должны были посетить каждую встречу, написать каждый отчёт и ответить на каждый voicemail и электронную почту, чтобы держать в "хороших книгах старшего менеджера". Эта группа в основном нуждалась к основному организаторскому обучению и обучению при том, как влиять на их старших менеджеров.

"Позволенный меня Делают Это" или "Продавец Высшего качества" Менеджер - ("Демонстратор")

Главная особенность этого типа менеджера была их неспособностью позволить работе людей для себя. Этот тип менеджера хотел бы возвратиться в область и сделает так много полевых посещений насколько возможно. Они фактически пропустили контакт клиента и когда с торговым представителем немедленно наймет клиента и "примет" звонок с предложением товаров и услуг. Очень небольшая тренировка была бы сделана, и менеджер будет иметь тенденцию говорить представителю лучший способ сделать вещи, основанные на его или её опыте и успехе. Снова, много представителей нашли этот срыв поведения и раздражающий. Во-первых, они фактически видели слишком много менеджера и во-вторых, когда менеджер взял

по звонку с предложением товаров и услуг они чувствовали, что их целостности в глазах клиента угрожали. Иногда клиент чувствовал себя очень неудобным также.

Сказав, что много представителей сообщили, что фактически наблюдение за этим менеджером работать действительно помогало им, поскольку менеджер чаще чем не был хорошим коммерческим руководителем, и продажи действительно имели тенденцию улучшать в результате представителя, осуществляющего, что они наблюдали.

Этот тип менеджера действительно должен учиться отпускать. Они должны узнать, что они больше не торговые представители непосредственно и что они должны уполномочить свою команду поставлять продажи. Они должны тренировать своих представителей больше, в противоположность всегда показу им, как сделать это. Это соглашается с некоторыми из младших менее опытные представители, способность которых низка, но этот тип подхода с опытными более способными представителями может обычно быть контрпроизводительным.

Менеджер Тренировки. - ("Разработчик")

Менеджер Тренировки занимает время с его или её людьми. Полевые посещения запланированы заранее, Соглашения относительно того, что каждый человек хочет достигнуть дня, достигнуты, и цели установлены и рассмотрены. Время потрачено, чтобы запланировать звонки с предложением товаров и услуг хорошего качества, и время также отложено, чтобы обсудить бизнес-план и также работать через любые идеи и проблемы, которые может иметь торговый представитель.

Полный день будет проведен когда бы ни было возможно, и менеджер будет тренировать представителя, чтобы помочь им в идентификации их целей и также тренировать их через, как лучше всего они собираются достигнуть их. Тренировка будет также иметь место, рассматривая, как звонок с предложением товаров и услуг пошел, и обратная связь хорошего качества будет дана, чтобы поднять понимание торгового представителя их навыков и взаимодействий.

Менеджер тренировки будет замечен как поддержка, но будет также замечен как менеджер и не только "друг". Иногда обратная связь будет жестка, но потому что есть взаимное уважение, торговый представитель поймет, что менеджер дает конструктивную обратную связь, чтобы помочь им в их развитии и окончательном успехе. Менеджер тренировки будет квалифицирован в использовании поведенческого анализа, матрицы навыка/, мотивационных моделей и тренировки моделей тех, которые РАСТУТ и OUTCOMES®.

К сожалению наше исследование показало, что только два из группы двадцать пять прибыли в какой-либо степени наш идеальный менеджер тренировки. Те два менеджера были замечены как образцы для подражания и как таковые, их представители с нетерпением ждали их посещающий их на регулярной основе. Само собой разумеется коммерческие результаты вовлеченных команд были превосходны

Аллaн Маккинтош ©2004 Все права защищены

Аллaн Маккинтош - Глава Работы на Специалистах по Работе Команды, Развития Reivers. Он - автор 'Успешного Менеджера Тренировки' и создателя OUTCOMES® и СИДЕЛОК? модели тренировки работы. Он также наблюдает за управлением, тренирующим консультирование, PMC Шотландия. С ним можно связаться на 0776 416 8989 или электронная почта, allan@reivers-dev.com, сеть http://www.pmcscotland.com и http://www.reiversgroup.com


БОЛЬШЕ РЕСУРСОВ:
  • home | site map
    © 2011