Acne Information

Преобразование Вашего Торгового штата, Создавая Определенные Ожидания


Я только закончил телефонный звонок с потенциальным клиентом, который звонил, чтобы обсудить проблему. Его 18 торговых штатов человека были заплачены на прямой комиссии. Все были с компанией для 8 - 15 лет и зарабатывали здоровые доходы. Его проблема состояла в том, что он не мог заставить их делать то, что он хотел, чтобы они сделали. Вот пример, который он разделил.

Он хотел, чтобы коммивояжёры обратились к новым перспективам с просьбой расширять основу компании. Вместо того, чтобы только видеть установленных клиентов, он попросил, чтобы они обратились к перспективам, и сообщили назад ему на успехах, которые они делали.

Не было почти никаких результатов. Вместо этого он получил комментарии как: "я не собираюсь делать это, я не новый продавец." Или, "Это - только больше документов." Этот список мог пойти вперед и вперед. Коммивояжёры негодовали на то, чтобы быть попросившимся сделать кое-что, что они видели как за пределами их обязанностей, и менеджер был чрезвычайно расстроен.

Это - классический пример хронической болезни, которую я называю нехваткой "directability".

Проблема состоит в том, что управление не убрало это темное различие мнения.

Это может быть, конечно, что коммивояжёры хотят игнорировать руководство управления. Это - различная, но связанная проблема. Это действительно не играет роли, пока ожидания не ясно даны понять.

Например, один из моих клиентов перемещал его компанию в систему CRM. Он дал коммивояжёрам шесть месяцев, чтобы учиться печатать, предложил платить за класс печатания для них, и передал под мандат это в дату приблизительно шесть месяцев с этого времени, компания полностью осуществит систему CRM. Это означало, что каждый продавец, как будут ожидать, будет использовать это, чтобы сделать запись звонков с предложением товаров и услуг, информации клиента, и и т.д.

Ожидания были совершенно ясны. В конце этих шести месяцев три из коммивояжёров не улучшили свои навыки печатания. Когда спрошено об использовании системы, они ответили, "Мы - коммерческие люди, не клерки. Нам платят, чтобы продать, не войти в информацию."

В этом случае, ожидания были ясны, но коммерческие люди, удерживавшиеся на устаревшее определение для их рабочих мест. Курс компании действия был ясен, и те три коммивояжёров были заменены.

В то время как есть много вещей, которые должны быть сделаны, чтобы вылечить этого пациента, они начинают с часто пропускаемой инициативы - создание ясного набора ожиданий работы продавца.

Этот недуг undirectability имеет, в его сердце, различии мнения относительно того, что должен сделать продавец. Коммерческие люди полагают, что забота об их текущих клиентах и быть вознагражденным частью валовой прибыли - полная степень их обязанностей. Управление верит иначе.

Различие в этих основных ожиданиях производит конфликт, негодование и расстройство почти ежедневно. Это отрицательное условие ведет, конечно, к мрачной производительности. Коммерческий директор непрерывно тратит свое время в сомнительном усилии попытки сформировать поведение коммивояжёров. Коммивояжёры сосредотачиваются на том, чтобы делать точно противоположность того, что спрашивает управление так, чтобы они могли построить свой случай и доказать их пункт.

Есть другой, дольше расположиться и более зловещий эффект. У компании, пойманной в этом виде недуга, нет фактически никакой способности осуществить любую стратегическую инициативу. Например, скажем, то, что компания решила взять новую производственную линию. Управление видит новую линию как проведение, что превосходный будущий потенциал превратится в категорию, которая является незначительной частью бизнеса в настоящее время. Поскольку управление смотрит вперед, они видят, что эта категория растет, и хотят использовать эту линию, чтобы поместить компанию в этот многообещающий сегмент.

Так, управление делает обязательство к новой линии, покупает начинающийся инвентарь, загружает SKUs в компьютер, решает колонки оценки, отправляет продукты на ее вебсайте, и обучает отдел обслуживания клиентов. Одна последняя, но существенная часть остается - используют власть торгового штата произвести бизнес.

Управление собирает торговый штат, вводит репутацию изготовителя, и вводит новую стратегическую инициативу. В конце дня коммерческий директор объявляет, что из-за важности этой линии к будущему компании каждый продавец должен ввести его в каждых из его хороших счетов за следующие 30 дней.

Поклоны торгового штата серьезно, и затем выходят и делают то, что они делали в течение прошлых нескольких лет. В конце этих 30 дней фактически ничто не было сделано.

Знакомый звук? Я делал набросок этого сценария тысячам руководителей и CSOs на годовых собраниях и национальных соглашениях. Я тогда задаю вопрос, "Если бы Вы были в этой ситуации, какова была бы вероятность, что каждые из Ваших коммивояжёров сделают то, что Вы попросили, чтобы они сделали?" Ответ мрачен.

Как у вас дела? Займите одну минуту и размышляйте над государством "directability" Вашего торгового штата.

Теперь, рассмотрите значения. Если Вы не можете осуществить стратегическую инициативу как это, каково будущее для Вашего бизнеса? У Вас есть будущее?

Вы можете видеть, почему я настолько непреклонен на важности "directable" торгового штата. Это - один из самых ценных активов, которые Вы можете иметь. Почти к сути будущее той Вашей компании может хорошо зависеть от этого.

Есть много причин этой ситуации: 100%-ые планы компенсации комиссии, коммивояжёры, которые были вокруг долгого времени, чрезвычайно заплатили коммерческим людям, корпоративная культура, которая продвигает идею, что у продавца "есть свой собственный бизнес." Все они способствуют ситуации.

Лечение должно обратиться к каждому из них, производя изменения, которые я обсудил в другом месте в книге. Но, прежде, чем Вы можете сделать это, Вы должны проявить внимание к первому шагу: Создание и сообщение точного набора ожиданий к торговому штату, который описывает их рабочие места и что Вы ожидаете, что они сделают.

Как только Вы сделали это, Вы положите основу для изменений, которые должны следовать.

Пункт - это. Трудно создать изменение в поведении продавца в отсутствие ясного набора ожиданий. Тот документ не гарантия, что коммивояжёры изменятся, но необходимо направить процесс. Это необходимо, но не достаточно. Это - первый шаг.

Как к...

Во-первых, давайте начнем с конца. С чем Вы собираетесь закончить? Есть комната для большого изменения на формате и формуле. Мне нравится видеть это: Одна сторона одного листка бумаги, на котором Вы обстоятельно объясняете следующие вещи:

Краткий обзор работы. Самые важные семь действий для успеха в работе. Определение того, как успех измерен. Кому коммивояжёры сообщают. Какие отношения Вы ожидаете. Вопрос тогда становится, как пройти тот пункт? Снова, есть многократные пути. Вы можете хотеть спроектировать это непосредственно, или сделать в соединении с группой ключевых руководителей. Вы можете хотеть назначить целевую группу.

Вы должны вовлечь торговый штат? Я являюсь двойственным. На одной стороне я являюсь немного колеблющимся, чтобы защитить это, Вы спрашиваете торговый штат или что Вы добавляете продавца к целевой группе. Если человек, которого Вы вовлекаете, не особенно зрел, вероятность - то, что коммерческие люди введут способами, которые находятся в их собственном личном личном интересе, не обязательно пользе компании. Это особенно верно, если они - уполномоченных 100 %.

С другой стороны, я видел клиентов, которые вовлекли зрелого продавца с хорошими результатами.

Так, ответ зависит от специфических особенностей Вашего персонала, так же как корпоративного климата в Вашей организации.

Независимо, в некоторый момент, у Вас будет документ.

Теперь Вы должны сообщить это. И это призывает к продажам, встречающимся со всеми ключевыми игроками при исполнении служебных обязанностей. Важно, что президент вовлечен, чтобы предоставить вероятность и власть на слушания. Коммерческие люди должны понять, что нет никакой возможности обращения к более высокому источнику, что нет никаких переговоров относительно Ваших ожиданий.

Это всегда - хорошая идея дать "Why's" ожиданий, особенно если ожидания представляют главное изменение от текущей практики.

Это - также хорошая идея поощрить диалог и обсуждение. Используйте встречу как возможность поощрить людей мысленно обрабатывать информацию. Есть линия, однако, между обсуждением и переговорами. Я получаю бескомпромиссное представление по этой проблеме. Я действительно не думаю, что это до коммерческих людей, чтобы сказать Вам, что они должны сделать. Я думаю, что это - работа управления.

Вы не позволяете Вашему CSR объяснять, что они не думают, что они должны ответить на телефоны. И при этом не приемлемо для Вашего складского диспетчера отказаться взять инвентарь.

Есть много комнаты для коммерческих людей, чтобы определить "hows" их работы. Но, Какой, область управления.

Что является следующим?

Письменный набор ожиданий, ясно сообщенных, не будет отдельно, производить трансформационные изменения у многих коммерческих людей. Некоторые могут иметь "ах ха" способность проникновения в суть, но она возьмет больше чем только это, чтобы привести в действие изменение, которое Вы хотите. Однако, ожидания необходимы, чтобы настроить изменения, чтобы прибыть.

Это походит на снабжение оборудованием парусной шлюпки. Вы должны положить на место мачту. Мачта отдельно, без паруса, руля и киля, не сделает абсолютно ничего, чтобы переместить парусную шлюпку. Но, Вы не можете поднять парус, пока Вы не устанавливаете мачту.

Таким образом это с письменным, сообщенным набором ожиданий. Это - необходимое, но не достаточное, шаг в процессе преобразования Вашего торгового штата.

~~~~~~~

Извлеченный с разрешением издателя, от Преобразования Вашего Торгового штата в течение 21-ого столетия, Copyright 2004, Дейвом Кэйхлом. Используемый с разрешением автора.

О Дейве Кэйхле, Рост Coach®: Дейв Кэйхл - консультант и тренер, который помогает его клиентам увеличить свои продажи и улучшить их коммерческую производительность. Он говорит от опыта реального мира, будучи продавцом номер один в стране для двух компаний в двух отличных отраслях промышленности. Дейв обучал тысячи коммивояжёров более иметь успех в экономике Века информации. Он - автор более чем 500 статей, ежемесячного ezine, и четырех книг. Его последними являются 10 Тайн Тайм-менеджмента для Коммивояжёров. У него есть подарок для того, чтобы создать сильные учебные события, которые получают зрителей, думающих по-другому о продажах.

Его "Размышление о Продажах" Ezine показывает заполненные содержанием статьи мотивации, практические подсказки для непосредственных усовершенствований, полезных ресурсов и полезных подсказок, чтобы помочь увеличить продажи. Соединение ни для ЧЕГО онлайн в www.davekahle.com/mailinglist.htm.

Вы можете достигнуть Дейва в: Корпорация DaCo 3736 Западных Рек Драйв Комсток Парк, МИ 49321 Телефон: 800-331-1287 / 616-451-9377 Факсов: 616-451-9412 info@davekahle.com www.davekahle.com/.


БОЛЬШЕ РЕСУРСОВ:
  • home | site map
    © 2011