Розничные Операции - Эффективный Директор филиала Саппорт и Руководство

Управление работой и поведением - безусловно самый трудный аспект работы любого менеджера и нежелания 'схватить крапиву', когда работа или проблемы поведения появляются, конечно беспокойство во многих организациях. Но в конце дня, именно это менеджерам платят, чтобы сделать и не выполнение так, конечно затронет обслуживание, мораль команды, продажи и в конечном счете практический результат.

Почему это нежелание существует, почему делают очень много кормушек отступают от конфронтации? Проблемы и проблемы, которые должны быть преодолены, являются многими и общими причинами, и 'оправдания' за то, чтобы не сделать так следующие:

Это Опасно - есть беспокойство позади ума менеджера, что обсуждения могли превратиться в горячие аргументы и что они могут открыть себя для обвинений преследования или запугивания. Есть также беспокойство, что мораль команды и побуждение могут быть повреждены, занимаясь под исполнителем и что команда может даже повернуться против менеджера.

Это является Сложным и Трудным - управление Работой и поведением не является прямым, это очень редко ясно или черно-бело. Это - 'серая область', наполняют, и часто вовлекает мнения, восприятие и субъективность. Поскольку менеджеры чувствуют, что они не могут определить количество и затем оправдать свои проблемы достаточно ясно, они не пытаются сделать так.

Это - Тяжелая работа и Трудоёмкий - Много менеджеров чувствуют, что у них нет времени, чтобы разобраться под исполнителями и что это низко в списке приоритета. "Не стоит, что стычка" является общим комментарием, который услышат.

Опровержение - Много менеджеров являются или слепыми к факту, что человек неблагополучен или ведущий себя неприемлемо, или они не видят, что это - достаточно серьезная проблема, чтобы обратиться. Есть даже менеджеры, которые полагают, что это не их работа заняться работой и проблемами поведения и что однажды, кто-то придет и сделает это для них.

Многие из вышеупомянутых пунктов имеют тенденцию быть оправданиями, а не причинами, но есть много более важных пунктов, которые должны быть учтены:

Нехватка Обучения - ни у Какого нового менеджера нет предыдущего опыта работы и проблем поведения, когда они двигаются в роль менеджера впервые. Новые менеджеры часто наследуют работу или проблемы поведения от предыдущего менеджера и все же не даны соответствующее обучение занятию этими проблемами от начала. Предоставление менеджерам, основное обучение трудового права и процедуры компании, чтобы читать не являются 'практическим' обучением, в котором они нуждаются и конечно недостаточны самостоятельно. Все менеджеры нуждаются в полном основании в использовании инструментов управления работы и практике в их использовании. Спекуляции работы, испытательные сроки, обзоры, рекомендуя сессиям, оценкам и дисциплинарным процедурам являются всей полезной работой и инструментами поведения когда использующийся правильно и в нужное время. Все же это жизненное обучение не сделано на чьем - то назначении, часто это сделано позже в их карьерах, когда большой ущерб был нанесен.

Храбрость и Уверенность - Выполнение кое-чего опасного, трудного и сложного требуют и храбрости и уверенности. К сожалению много директоров филиала испытывают недостаток в обоих. Даже если менеджерам дадут знание и навык, чтобы заняться работой или проблемами поведения, то они не будут делать так без этих существенных качеств.

Проблемы и проблемы являются несомненно большими, и многие могут видеть проблему как неразрешимую однако есть кто-то доступный для директоров филиала, которые могут помочь им преодолеть многие из проблем и проблем и что кто-то - их босс Менеджер Области.

Руководство, Тренируя и Поддержка, кормушка области - единственный человек, который может вести, тренировать и поддержать директоров филиала в адресации проблем поведения или работы. Они могут неусложнить проблемы и помочь менеджерам построить веские доводы в пользу представления служащему. Менеджер области может также помочь менеджеру минимизировать риск преследования или запугивающих требований, гарантируя, что правильные процедуры используются и что менеджеры говорят правильные вещи правильным способом.

Что еще более важно хороший менеджер области 'поощрит' и вселит в менеджера, очень нуждался в вере. Менеджер области - единственный, кто может сделать это, но к сожалению во многих случаях это не случается и не делая, таким образом менеджеры области - подсознательно (или сознательно) влияние на нежелание заняться работой или проблемами поведения в пределах их ветвей.

Почему это случается?

Прося поддержку и руководство - Много директоров филиала конечно отказываются приблизиться к своему менеджеру области, когда они испытывают работу или проблемы поведения в пределах команды. Если падения вопроса в грубую категорию плохого поведения тогда менеджеры свяжутся с менеджером области (и функция ЧАСА) прежде всего. Но для 'серой области' работа или поведение имеют значение, что они имеют тенденцию держать проблемы к себе. Причины для этого следующие:

Много директоров филиала чувствуют:

* Менеджер области может видеть это как тривиальный вопрос и не достаточно важный, чтобы представить их вниманию.

* Тот обращающийся совет и руководство будут замечены отрицательным способом менеджером области.

* Менеджер области войдет в способ обнаружения ошибки вместо порции, находят решения.

* Менеджер области может начать подвергать сомнению способность директора филиала сделать работу.

Много менеджеров имеют в прошлом, которое уводят в их кормушки области для совета и поддержки по проблемам работы команды, но получили такой отрицательный, бесполезный ответ, что многие были отложены от когда-либо выполнения так снова, даже когда они изменились на различного менеджера области.

Есть также чувство, что менеджеры самой области не знают, что сделать также. "Принесите мне решения не, проблемами" является общий комментарий, который услышали директорами филиала, когда они взяли проблему 'людей' своему менеджеру области.

Предложение поддержки и руководства

Это - факт, что очень немного менеджеров области активно поощряют директоров филиала говорить об их проблемах 'людей' или подготовлены исследовать ниже поверхности, чтобы идентифицировать возможную работу или проблемы поведения, которые могут затрагивать бизнес. Есть много примеров, куда менеджеры области разместили менеджеров в ветви 'проблемы', не готовя их к проблемам, они будут стоять или помогли или поддержали их, как только они заняли позицию. В основном они бросают их в волков и затем оставляют их, чтобы продолжить это.

Другая общая проблема - то, когда помощник управляющего ветви выключается для положения менеджера. Очень немного менеджеров области компетентны в объяснении, почему человек не был назначен и давать оправдания, а не действительные причины. Это приводит к новому менеджеру, имеющему необходимость испытать значительную враждебность и негодование от не только их представитель, но и от многих из команд также.

Почему делают много менеджеров области не предлагают поддержку или руководство или роют ниже поверхности, ища проблемы работы? Есть много причин для этого.

Не сознающая Компетентность

Есть высказывание, что "Хорошее Управление закончится у хороших людей, остающихся и не так хорошие люди, или улучшающиеся или уезжающие. Где, поскольку Плохое Управление закончится у хороших людей, уезжающих и не так хорошие люди, остающиеся и возможно становящиеся еще худшим".

В течение их времени как директоры филиала много менеджеров области не испытывали опасные, трудные или сложные проблемы людей. Если они сделали, они часто решали их подсознательно. Они только действовали, поскольку хорошие менеджеры должен, который привел к проблемам, решаемым быстро. Спросите какого-нибудь менеджера, который компетентен в работе или управлении поведением "как дела это или что Вы делаете?" и Вы вероятно получите пожатие плеч плеч и комментария как, "я не знаю определенно, я только делаю это" (Не сознающая Компетентность)

Не сознающая компетентность не является приемлемой на уровне управления областью, поскольку ключевое требование работы должно тренировать и обучать директоров филиала в управлении работой. Менеджеры области могут только выполнить эту критическую функцию, если они знают точно, что должно быть сделано и как сделать это. (Сознательная компетентность)

Сознательная Некомпетентность

К сожалению есть менеджеры области, уже существующие, кто 'знает', что они не лично компетентны имея дело с работой и проблемами поведения и пойдут в большие длины, чтобы не выставить эту слабость другим. (Сознательная некомпетентность), Эти менеджеры области имеют тенденцию поощрять директоров филиала не делать волны, поддерживая статус-кво и терпеть, а не развиваться. Они конечно не роют ниже поверхности в ветви, ища проблемы 'людей', которые могут затрагивать бизнес.

Один из самых неутешительных комментариев, я получил известие от закаленного менеджера области когда спрошено, почему он не поддерживал своих менеджеров, был, "мне не разрешают быть вовлеченным, поскольку я - следующий шаг апелляционный процесса".

Хорошая мера компетентности менеджера области должна смотреть на работу и поведение директора филиала менеджера области команда. Довольно бесспорно, что, если они не могут тренировать и поощрить кормушки ветви в занятии работы и проблем поведения тогда, Вы можете убедиться, что сами они не занимаются работой директора филиала или проблемами поведения.

Возможные решения

Если розничная организация должна заняться работой или проблемами поведения на уровнях ветви, я полагаю, что они должны развить навыки и компетентность управления работой на уровне управления областью сначала, поскольку одни только менеджеры области имеют власть и являются самым большим влиянием на эффективность директора филиала.

Не сознающие компетентные менеджеры области должны стать сознательно компетентными, таким образом они могут не только развить другие но также и развить себя далее. Сознательные некомпетентные менеджеры области должны признать, что они не эффективны при работе или управлении поведением и быть подготовленными изучить и развить необходимые навыки. Если они не подготовлены сделать таким образом, сами они должны быть работой, которой управляет компания. В конце концов, Руководители не могут потребовать, чтобы директоры филиала занялись работой, и поведение выпускает один момент, и затем не делают так непосредственно, когда они нуждаются к. Это не ведет примером

Энтони Дэнс - управляющий директор развития управления перспективой, розничной организации развития управления и управления работой. Он - также опытный спикер на теме занятия проблемами работы и имеет опыт более чем 15 лет в пределах старших эксплуатационных ролей. С Энтони можно связаться через его вебсайт http://www.outlookretail.com