Acne Information

Возбудите Свою Организацию


Независимо от того, что Вы делаете, это кажется, Ваши служащие делают только, что абсолютно необходимо прожить. Вы раздали, поднимает через правление год за годом. Вы были столь же щедры, как Вы можете быть с различными стимулами. Теперь Вы в конце остроумия. Вы спрашиваете в расстройстве, "Что оно возьмет, чтобы мотивировать моих служащих?"

Ответ не находится в рабочих, а в Вашей организации. Побуждение служащего обычно рассматривают как проблема отдельного рабочего. Программы побуждения и инициативы пытаются вдохновить служащих работать тяжелее, но они ничего не делают об условиях работы, которые продолжают демотивировать тех тех же самых служащих.

Обнаружьте недостатки в своих организационных системах, которые демотивируют Ваших служащих и устраняют их. Например, если Ваши системы награды вознаграждают скорость по безопасности, то Ваши служащие не мотивированы, чтобы работать благополучно. Устраните неясные или противоречивые ожидания. И, в то же самое время, добавьте элементы, которые мотивируют Ваших служащих, таких как делегирование власти.

Один из лучших способов мотивировать Ваших служащих состоит в том, чтобы порвать с традицией и процессами переинженера. Мотивация служащих сегодня означает покончить с традицией служащего поскольку винтик. Поощрите служащих быть активными, думать и брать инициативы, и наслаждаться своей работой.

Держите своих служащих продуктивно занятыми. В мотивации организаций служащие должны оставить работу, чувствуя, что они достигали кое-чего стоящего. Не позволяйте им быть пассивными. Например, вместо того, чтобы позволить им ждать назначений, поощрите их использовать время простоя, чтобы выполнить действия самоусовершенствования или способы улучшить их рабочие места.

Ваша организационная система должна поощрить служащих весело проводить время. Например, позвольте им подбадривать физическую среду с личными художественными оформлениями. Часть ободрительной забавы - предложение образа жизни разнообразия, такого как разделение работы и временные назначения работы. И когда Вы позволяете служащим делать больше выборов в своих календарных планах работы, перерыв, и специальные проекты, Вы найдете, что производительность повысится.

Мотивационные системы производства поощряют самоизмерение. Используйте измерение работы положительно, чтобы поощрить, облегчить, и вести, не управлять, наказать, или ругать. Позвольте служащим определять свои собственные эксплуатационные качества. Это - самый верный способ показать, что система должна там помочь, не "получить" их. Это помогает создать климат оценки. И хорошо продумал выражения оценки, сильные факторы мотивации.

Традиционный или "Индустриальный Возраст" организации делает все планирование, в то время как служащих просто просят осуществить то, что запланировало управление. Это разделение между "мыслителями" и "деятелями" демотивирует рядовым служащим. Мы находимся теперь в "Возрасте Коммуникации,", где Вы должны вовлечь всех служащих, от исполнительного набора до цеха, и в стратегическом и в эксплуатационном планировании. Это - радикальная перемена от прошлого, и не легко принятое управлением.

Чтобы эффективно вовлечь служащих в планирование Вас должны максимизировать возможности входа служащего и планирование. Служащие сегодня более образованы и хорошо осведомлены чем когда-либо. У них часто есть больше знания о многих аспектах их работы чем большинство наблюдателей. И они часто ближе к клиенту, чем управление. Но это важно для фазы в причастности служащего. Начните их как консультантов и в конечном счете вовлеките их в сложное стратегическое и эксплуатационное планирование.

Всегда вовлекайте служащих в цель установить. Служащие намного больше посвятят себя целям, установленным собой чем наблюдателем. И никогда не забывайте, что у служащих есть ценные идеи относительно больших вопросов: Кто наши клиенты? Каковы наши силы? Как мы можем улучшить нашу долгосрочную работу?

Вы не можете успешно повторно спроектировать процессы в своей организации, не обеспечивая признание для того, чтобы оно запланировало усилия. Сообщите своим служащим: "Вы делаете крупный вклад в организацию." Вовлечение служащих в планировании проявляет уважение компании для их навыков, поощряет служащих увеличивать свои вклады в компанию, и дает им долю собственности в том, что их попросят сделать в будущем. "Деятели" сделают вещи лучше чем когда-либо прежде.

В большинстве обзоров отношения служащего один из самых общих служащих проблем имеет, нехватка коммуникации. Фактически, нехватка коммуникации - первопричина самой общей работы demotivators, такой как политика офиса, неясные ожидания, ненужные правила, и постоянное изменение. Как служащие чувствуют, и чувство о, коммуникация в их организации играет большую роль в мотивационном климате. Сделанная правильно коммуникация, поэтому, является одним из ключевых мотивационных инструментов управления.

Когда Вы находитесь на самолете, и это сталкивается с бурей, или если полет отсрочен, Вы хотите знать почему. Знание целой истории раздражает Вас. Служащие также хотят знать то, что вызывает ухабистые поездки в организации. Что не понимают люди, они часто чувствуют как угроза.

Если Ваши служащие не могут узнать то, что они хотят знать от Вас, они начнут смотреть в другом месте. Именно поэтому у каждой организации есть виноградная лоза или завод слуха, чтобы дать компенсацию из-за отсутствия информации. Но Вы победите заводы слуха и удалите воспринятые угрозы служащим, общаясь настолько открыто насколько возможно.

Если Вы действительно хотите возбудить свою организацию, Вы должны сообщить фактически все своим служащим. Служащие хотят быть, и должны быть, зная о стратегии компании, целях, продажах, затратах, прибыли и потере. Эти вещи должны часто сообщаться, и быстро. Если кое-что важное случается, не ждите, чтобы сказать служащим. Они услышат об этом через виноградную лозу, задастся вопросом, почему им не сказали, и начинают не доверять Вашей коммуникации.

Считайте обязательным для себя разделение хороших новостей. Когда кое-что хорошее случается в специфической области, сообщите всей организации об этом. Служащие будут взволнованы о работе в компании, где очень много положительных вещей случаются. Но не просто сообщите хорошие новости. Служащие знают, что новости не всегда хороши. Они предположат, что Вы держите дурные вести к только избранному немногие, если они никогда не слышат об этом. И еще раз, они освободят доверие.

Односторонняя коммуникация посылает чрезвычайно сообщение демотивации. Это говорит служащим, что их вход не оценен или не важен. Только объявление, что "дверь управления всегда открыта", недостаточно. Управление должно убедить служащих, что они действительно интересуются обратной связью служащего.

Вы должны наметить регулярные встречи, в которых старшие руководители садятся со служащими во всех областях компании, чтобы обсудить идеи служащего и проблемы. Когда Вы делаете это, это всегда - хорошая идея спроектировать повестки дня для этих встреч с входом от участников служащего. Это даст служащим больше собственности на встрече.

Установление Процесса развития Работы является одним из лучших способов мотивировать служащих и действительно возбудить Вашу организацию. Оценка работы часто демотивирует, потому что оценки связаны с проблемами компенсации, и иногда с дисциплинарными мерами. Даже служащие, которые вообще выступают хорошо, будут защитными и бояться любой отрицательной обратной связи, которую они получают.

Цель оценок состоит в том, чтобы поощрить развитие, не сосредоточиться на компенсации или дисциплине. Процесс развития Работы отражает акцент на развитии по награде и наказанию. Включением слова "обрабатывают", Вы посылаете сообщение, что оценка работы - непрерывное осуществление и не только число на конец года.

Процесс развития Работы состоит из четырех шагов:

1. Планирование работы. Служащие и их наблюдатели встречаются в начале каждого периода работы, чтобы обсудить ожидания.

2. Регулярная обратная связь. Служащие получают продолжающуюся, неофициальную обратную связь ежедневно если возможный, еженедельно в минимуме.

3. Временные обзоры. Служащим не придется ждать конца года для всесторонней обратной связи. Временные обзоры (еженедельно, ежемесячно, или ежеквартально) удаляют многие из отрицаний, связанных с ежегодными обзорами с одним выстрелом.

4. Ежегодные обзоры. Это должно быть простым резюме предыдущих обзоров.

Любая программа побуждения, такая как вдохновляющий спикер, может создать мгновенную волну побуждения. Но это скоро рассеивает. Идентифицируя и устраняя demotivators и устанавливая открытую и положительную коммуникацию с Вашими служащими, Вы создадите структуру работы, которая естественно принуждает служащих быть, и оставаться, мотивированными.

Copyright© 2005 Джо Лавом и JLM & Associates, Inc. Все права защищены во всем мире.

Джо Лав привлекает свои 25 лет опыта, помогающего и людям и компаниям, строят их фирмы, прибыль увеличения, и достигают полного успеха. Он - основатель и президент JLM & Associates, консультации и учебной организации, специализирующейся на персонале и коммерческом развитии. Через его семинары и лекции, Джо Лав обращается к тысячам мужчин и женщин каждый год, включая руководителей и сотрудников многих из наибольших корпораций Америки, на предметах лидерства, чувства собственного достоинства, целей, достижения, и психологии успеха.

Достигните Джо в: joe@jlmandassociates.com

Прочитайте больше статей и информационных бюллетеней в: http://www.jlmandassociates.com


БОЛЬШЕ РЕСУРСОВ:
  • home | site map
    © 2011